De laatste kilometer van organisatieverandering, waar plannen werkelijkheid moeten worden

In veel verandertrajecten stokt het op de laatste kilometer, het stuk waarin mooie plannen en presentaties moeten landen in concreet gedrag op de werkvloer. Bij een financiële dienstverlener waar ik voor werkte, werd een nieuw CRM-systeem ingevoerd. De voorbereiding was grondig: maandenlang werd er getraind, werden handleidingen verspreid en dashboards voorbereid. Toch viel het gebruik op de eerste dag na de livegang tegen. Medewerkers grepen terug naar Excel en notitieblokken, managers zagen nauwelijks voortgang en het vertrouwen in de verandering brokkelde af. Niet omdat mensen niet wilden meedoen, maar omdat de praktische vertaling naar hun dagelijkse keuzes en routines ontbrak. Pas toen de organisatie de schermen vereenvoudigde, standaardkeuzes instelde en leidinggevenden dagelijks gerichte vragen stelden in de stand-ups, ging het gebruik omhoog. Het verschil zat niet in de strategie, maar in het ontwerp van die laatste kilometer.

Wat maakt die laatste kilometer zo cruciaal

De laatste kilometer gaat over het overbruggen van de kloof tussen intentie en gedrag. In de gedragswetenschap wordt dit vaak de intentie-gedragskloof genoemd: mensen hebben wel de bedoeling om iets te doen, maar de dagelijkse realiteit vol tijdsdruk, gewoonten en verleidingen wint het. De Canadese onderzoeker Dilip Soman spreekt over de last mile als het deel van beleid of strategie dat vaak het minst wordt doordacht, maar uiteindelijk het meest bepalend is voor het resultaat. In organisaties zie je hetzelfde terug. We besteden veel aandacht aan visie, communicatie en trainingen, maar vergeten het moment waarop iemand met een klant belt, een formulier invult of een keuze maakt in een systeem.

Waarom gaat het zo vaak mis

Veel veranderingen stranden omdat er een weten-doen kloof ontstaat. Managers en medewerkers weten prima wat er moet gebeuren, maar de context waarin ze werken stuurt hen terug naar oud gedrag. Onderzoek laat zien dat overtuiging en kennis zelden genoeg zijn. Mensen handelen vooral naar wat makkelijk, concreet en direct zichtbaar is. Als de omgeving het gewenste gedrag niet ondersteunt, valt men bijna vanzelf terug in het vertrouwde patroon.

Inzichten uit gedragswetenschap bieden handvatten om die laatste kilometer wel goed te ontwerpen. Het COM-B model (veelgebruikt in gedragswetenschap om verandering te begrijpen en te sturen) laat zien dat gedrag pas ontstaat wanneer mensen de bekwaamheid hebben (ze kunnen het), de gelegenheid krijgen (de context maakt het mogelijk) en de motivatie voelen (ze willen het). Dat vraagt dus niet alleen om vaardigheden en kennis, maar net zo goed om slimme keuzes in systemen, hulpmiddelen en sociale steun.

Een tweede sterk bewezen aanpak zijn als-dan plannen: concrete afspraken zoals “als ik een klantgesprek afrond, dan leg ik meteen de drie belangrijkste gegevens vast in het CRM”. Zulke afspraken verhogen aantoonbaar de kans dat gedrag ook werkelijk plaatsvindt, juist op de momenten dat het ertoe doet.

Daarnaast spelen standaardkeuzes een grote rol. Mensen kiezen vaak voor de optie die al is voorgeselecteerd of het minste inspanning vraagt. Door de gewenste actie de standaard te maken, vergroot je de kans dat het nieuwe gedrag echt wordt uitgevoerd. En omdat gewoontevorming tijd kost, helpt het om die gewenste stappen de eerste weken steeds opnieuw te oefenen en zichtbaar te maken.

Wat je vooraf kunt doen

Voorafgaand aan de verandering helpt het om niet alleen naar de strategie te kijken, maar vooral naar de kritieke gedragingen die je morgen wilt zien. Dat betekent concreet: benoem waar medewerkers andere keuzes moeten maken, teken de momenten waarop zij kunnen terugvallen in oud gedrag, en ontwerp de context zodat de nieuwe stap de meest voor de hand liggende is. Maak daarbij gebruik van standaardkeuzes en zorg dat systemen het makkelijk maken.

Wat je tijdens de verandering kunt doen

Tijdens de uitvoering is het belangrijk dat medewerkers precies weten wat er van hen verwacht wordt. Te vaak blijft dit hangen in abstracte taal: “gebruik het nieuwe systeem”, “werk klantgericht”, “pak eigenaarschap”. Het werkt beter om concreet te zijn: welke velden moeten dagelijks ingevuld zijn, welk gesprek start je met welke vraag, welk document hoort in welk systeem.

Daarbij hoort dat je deze verwachtingen ook meetbaar maakt. Niet met zware rapportages, maar met eenvoudige signalen die zichtbaar maken of het gedrag plaatsvindt. Hoeveel klantgesprekken zijn volledig vastgelegd, hoe vaak werd de follow-up taak daadwerkelijk ingepland, hoeveel dossiers doorlopen de nieuwe stappen. Zulke indicatoren geven teams en leidinggevenden houvast.

Nog belangrijker is dat je deze gegevens niet alleen registreert, maar ook gebruikt om bij te sturen of opnieuw te ontwerpen. Als blijkt dat een taak structureel blijft liggen, dan helpt het zelden om harder te roepen dat mensen het moeten doen. Vaak is het effectiever om te onderzoeken waarom het lastig is, en de context opnieuw in te richten: minder velden, een duidelijker prompt of ondersteuning op een kritiek moment. Zo wordt meten geen controlemiddel, maar een ontwerpinstrument om de laatste kilometer te verbeteren.

Slot

De laatste kilometer is het stuk waar verandering werkelijkheid wordt. Het is het moment waarop strategie, training en communicatie landen in gedrag. Wie deze kilometer vooraf en tijdens de uitvoering bewust ontwerpt, wie verwachtingen concreet maakt, gedrag meetbaar volgt en de context slim bijstuurt, maakt het verschil tussen plannen die stranden en veranderingen die blijven.

Wil je meer leren over hoe je met gedragswetenschap en het STEAR-model eigenaarschap en duurzame verandering creëert? Kijk dan op Change Adoption Design voor meer informatie over het programma.