Van weerstand naar eigenaarschap: gedragswetenschappelijke strategieën bij organisatieverandering

Veel verandertrajecten lopen in de praktijk stroef. Ondanks goede bedoelingen en overtuigende plannen blijkt het lastig om echt beweging te krijgen binnen organisaties. Weerstand, passiviteit of ja zeggen, nee doen komen al snel voor. De oorzaak is vaak dat verandering raakt aan menselijk gedrag, gewoontes en onbewuste reflexen. Wie verandering wil realiseren, zal het gedrag van mensen centraal moeten stellen. Steeds meer veranderaars halen daarom hun inspiratie uit de gedragswetenschap.

1. Begrijp de kern, weerstand is menselijk verzet tegen risico

Weerstand is geen onwil, maar een natuurlijke reactie op onzekerheid en het mogelijke verlies van controle. Ons brein reageert instinctief op veranderingen met onbehagen. Zoals Richard Thaler en Cass Sunstein beschrijven in hun onderzoek naar nudging, willen mensen hun keuzevrijheid behouden. Zelfs kleine aanpassingen kunnen al tot weerstand leiden. Succesvolle verandering begint bij het erkennen van deze weerstand als een diepgewortelde reflex, niet als een rationele afweging.

Dit is goed zichtbaar bij de invoering van nieuwe technologie. In een zorginstelling waar medewerkers digitaal moesten gaan rapporteren, werd aanvankelijk weerstand ervaren, mensen wilden vasthouden aan de papieren formulieren. Pas toen het digitale systeem werd vereenvoudigd en de eerste stap al automatisch was ingevuld op basis van het vorige rapport, werd het gedrag moeitelozer en nam de weerstand snel af.

2. STEAR-principes als fundament voor duurzame gedragsverandering

In plaats van te vertrouwen op abstracte doelen of alleen communicatie helpt het STEAR-model om gewenst gedrag concreet te maken en praktisch te ontwerpen. STEAR is gebaseerd op inzichten uit behavioral design en decennia aan gedragswetenschappelijk onderzoek, vertaald naar vijf doeltreffende principes

• Social, maak gedrag sociaal aantrekkelijk. Zet rolmodellen, ambassadeurs en groepsnormen in om gewenst gedrag vanzelfsprekend te maken. Laat zien, zo doen we dat hier. Een organisatie koos voor peer learning en interne ambassadeurs om hun digitaliseringsslag vorm te geven. Door successen te delen en pioniers zichtbaar te maken werd nieuw gedrag de norm en ontstond versnelling

• Timely, grijp het juiste moment. Koppel gedrag aan logische overgangsmomenten, zoals de start van een project of kwartaal. Gebruik reminders en triggers precies op het moment dat actie nodig is. Bij een grote bank werden reminders om feedback te geven strategisch verzonden direct na een gezamenlijke mijlpaal. Hierdoor verdubbelde de respons, mensen voelden dat het klopte binnen hun werkritme

• Effortless, maak gedrag moeiteloos. Verwijder obstakels en automatiseer waar mogelijk. Gebruik standaardinstellingen en vereenvoudig de eerste stap zodat gedrag bijna vanzelf gaat. In een HR-techbedrijf werden medewerkers tijdens de transitie naar hybride werken geholpen met simpele, haalbare acties, bijvoorbeeld een standaard herinnering om na de lunch met een collega te bellen. Kleine, laagdrempelige triggers hielpen routines te ontwikkelen zonder extra belasting

• Adaptive, stimuleer flexibel gedrag. Ontwerp veranderingen zodanig dat ze passen binnen bestaande gewoonten. Bouw voort op wat mensen al doen en bied keuzevrijheid binnen herkenbare structuren. Tijdens een reorganisatie kregen teams de vrijheid om zelf invulling te geven aan nieuwe overlegstructuren, zolang ze bepaalde kaders respecteerden. Teams die deze flexibiliteit kregen kwamen sneller tot duurzame routines dan teams die strak volgens een vast stramien moesten werken

• Rewarding, zorg dat het gewenste gedrag loont. Maak zichtbaar wat mensen winnen en geef directe beloning of erkenning zodat gedrag aantrekkelijk en houdbaar wordt. In een IT-bedrijf werd het delen van verbeterideeën direct beloond met zichtbaarheid op een intern platform en feedback van de directie. Het aantal gedeelde initiatieven steeg fors omdat medewerkers merkten dat hun bijdrage werd gezien en gewaardeerd

3. Sociale normen, positieve afwijking en eigenaarschap

Mensen spiegelen zich onbewust aan hun omgeving. Sociale normen zijn daarom krachtige drivers van verandering. Simpele interventies zoals '90 procent van uw collega’s heeft dit formulier al ingevuld' verhogen de naleving aanzienlijk, zo liet de Behavioural Insights Team in het Verenigd Koninkrijk zien. Maar ook positieve deviantie, leren van teams of individuen die ondanks weerstand succesvol nieuw gedrag laten zien, werkt krachtig. In internationale organisaties worden daarom steeds vaker succesverhalen van koplopers actief gedeeld, bijvoorbeeld via interne platforms of bij teammeetings. Dat maakt gewenst gedrag zichtbaar, sociaal aantrekkelijk en bereikbaar.

Het gevoel van eigenaarschap groeit vooral als medewerkers niet alleen zien dat verandering gebruikelijk is, maar ook daadwerkelijk invloed hebben op hoe zij met de verandering omgaan. Appreciative Inquiry is daarbij een veelgebruikte aanpak, door teams te laten reflecteren op hun eigen successen ontstaat ruimte om bestaande kwaliteiten uit te bouwen en ontstaat positieve energie voor verandering.

4. Versterk autonomie en momentum

Mensen willen zelf regie voelen. Gedragswetenschap toont aan dat kleine keuzes binnen een helder kader de betrokkenheid vergroten. Bijvoorbeeld door teams zelf invulling te laten geven aan hoe zij een verandering aanpakken, binnen vooraf bepaalde kaders.

Daarnaast is het creëren van momentum cruciaal. Het endowment-effect, de neiging om meer waarde te hechten aan wat men al in bezit heeft, kan worden ingezet door medewerkers al direct een kleine stap te laten zetten. Reminders in de trant van 'we hebben alvast een afspraak voor je klaargezet' blijken veel effectiever dan algemene oproepen om actie te ondernemen. Ook het zichtbaar maken van voortgang, zoals gedeeltelijk ingevulde voortgangskaarten of het vieren van kleine successen, stimuleert mensen om door te gaan.

5. Ambidexterity en leiderschapsflexibiliteit

Effectief leiderschap bij verandering draait om balanceren, ruimte bieden voor vernieuwing en vasthouden aan wat werkt. Wetenschappelijk onderzoek naar ambidexter leiderschap laat zien dat succesvolle leiders flexibel schakelen tussen stimuleren van experimenten en bewaken van structuur. In praktijk betekent dat, soms loslaten en ruimte geven, soms sturen en kaders stellen. Organisaties die hun leiderschap hierin trainen weten innovatie en continuïteit te combineren en creëren een cultuur waarin verandering daadwerkelijk gedragen wordt.

Praktische stappen voor implementatie 

1. Diagnoseer het startpunt, breng in kaart waar en waarom weerstand optreedt

2. Ontwerp met STEAR-principes, zet kleine, haalbare pilots op en ontwerp de context volgens de STEAR-principes

3. Versterk sociale norm en best practices, maak succesverhalen en koplopers zichtbaar, integreer deze in de dagelijkse praktijk

4. Bied autonomie en maak voortgang zichtbaar, laat teams eigen keuzes maken binnen duidelijke kaders en vier tussentijdse successen

5. Train leiderschap in flexibiliteit, investeer in leiderschap dat kan schakelen tussen sturen en ruimte geven

Conclusie, van weerstand naar eigenaarschap door gedragsontwerp

Weerstand is geen bewijs van onwil, maar een begrijpelijke, menselijke reactie op verandering. Door gedragswetenschappelijke principes systematisch toe te passen, met het STEAR-model als praktisch fundament, kun je verandering zo ontwerpen dat eigenaarschap ontstaat. De praktijk wijst uit, de weg van weerstand naar eigenaarschap begint bij het snappen, ontwerpen en waarderen van menselijk gedrag in de dagelijkse context van de organisatie.

Wil je meer leren over hoe je met gedragswetenschap en het STEAR-model eigenaarschap en duurzame verandering creëert? Kijk dan op Change Adoption Design voor meer informatie over het programma.