Weerstand is niet wat je denkt, zo herken je de vijf niveaus
Sep 12, 2025
Over weerstand bij verandering is al eindeloos veel geschreven. Er bestaan tientallen modellen en methodieken, maar toch blijft weerstand een van de meest genoemde uitdagingen in verandertrajecten. In de praktijk zie ik dat dit vaak komt doordat men te snel in overtuigingsmodus gaat, terwijl het juist helpt om eerst te begrijpen waar de weerstand vandaan komt en eenvoudig te beginnen.
Een benadering die ik daarbij vaak gebruik, is die van Rick Maurer. Hij onderscheidt drie niveaus van weerstand: mensen begrijpen de verandering niet, ze vinden het niet leuk of ze vertrouwen de initiatiefnemer niet. Ik merkte echter dat er in de dagelijkse praktijk nog méér speelt. Daarom werk ik graag met een uitgebreidere indeling: de vijf niveaus van weerstand. Die zijn gebaseerd op Maurer, maar aangevuld met inzichten uit gedragswetenschap en eigen ervaring.
De vijf niveaus van weerstand
1. Ik merk het niet (perceptuele weerstand)
De grootste uitdaging bij verandering is vaak niet vijandigheid, maar simpelweg gebrek aan aandacht. Onderzoek van psychologen zoals Kahneman laat zien dat ons brein maar een beperkte hoeveelheid informatie kan verwerken. In organisaties worden mensen overspoeld met e-mails, meetings en digitale meldingen.
In een zorgorganisatie waar ik werkte, werd een nieuw protocol ingevoerd. Ondanks nieuwsbrieven en intranetberichten zagen medewerkers het nauwelijks. Toen ik in teams meedraaide, bleek dat de boodschap letterlijk ondergesneeuwd raakte tussen andere updates. Pas toen leidinggevenden het protocol kort en concreet meenamen in de dagelijkse briefing, kreeg het aandacht en werd het toegepast.
2. Ik begrijp het niet (cognitieve weerstand)
Als mensen eenmaal opmerken dat er iets verandert, kan de volgende barrière zijn dat ze het niet begrijpen. Ze snappen de bedoeling of het nut niet, of vinden de uitleg onvoldoende concreet.
Bij een fusie die ik begeleidde, werden nieuwe werkprocessen geïntroduceerd. In presentaties werd wel verteld wat er moest veranderen, maar niet waarom en hoe het het werk makkelijker zou maken. Medewerkers reageerden met scepsis en bleven de oude werkwijze volgen. Pas toen we korte demo’s en filmpjes maakten waarin collega’s lieten zien hoe de nieuwe processen tijd bespaarden, sloeg het om en ontstond er begrip.
3. Ik vind het niet leuk (emotionele weerstand)
Verandering raakt mensen persoonlijk. Angst om controle kwijt te raken, frustratie over extra werkdruk of verdriet om het verlies van vertrouwde routines kan leiden tot emotionele weerstand.
Tijdens een fusie die ik ondersteunde, gaven medewerkers aan dat ze vooral bang waren hun eigen identiteit en cultuur kwijt te raken. Er kwamen veel klachten, die bij nader inzien minder gingen over de nieuwe structuur zelf, maar over het gevoel iets belangrijks te verliezen. Toen we ruimte gaven aan dit rouwproces door verhalen en symbolen uit beide organisaties te delen, ontstond er erkenning en daarna pas ruimte om vooruit te kijken.
4. Ik vertrouw jou niet (relationele weerstand)
Soms gaat weerstand niet over de verandering zelf, maar over de boodschapper. Een gebrek aan vertrouwen in leiding of projectteam kan elke boodschap ondermijnen.
Bij een productiebedrijf waar ik betrokken was, lag een efficiëntieprogramma onder vuur. Medewerkers weigerden mee te werken omdat eerdere beloftes van de directie niet waren nagekomen. Het vertrouwen was beschadigd. Toen we dit erkenden en teamleiders die wel krediet hadden bij hun mensen centraal zetten, kwam er voorzichtig beweging en uiteindelijk medewerking.
5. Ik kan hier niet in meebewegen (systemische weerstand)
Ten slotte kan weerstand ingebakken zitten in de structuren en cultuur van de organisatie. Een verandering die haaks staat op bestaande beloningssystemen, hiërarchische verhoudingen of ingesleten routines, loopt vaak vast.
In een organisatie waar ik werkte, werd samenwerking steeds benadrukt als belangrijk speerpunt. Toch bleven de beloningssystemen gericht op individuele salesresultaten. Niet verrassend dat samenwerking nauwelijks van de grond kwam. Pas toen de targets en beloningen werden aangepast, verdwenen veel van de bezwaren en werd samenwerken vanzelfsprekender.
Wat dit betekent voor veranderaars
Wie weerstand wil begrijpen en aanpakken, doet er goed aan om te kijken op welk niveau deze speelt. Is het een kwestie van aandacht, begrip, emotie, vertrouwen of systemen? Elk niveau vraagt om een andere interventie. Proberen te overtuigen helpt weinig als mensen de boodschap überhaupt niet zien, of als de structuur hen dwingt om ander gedrag te blijven vertonen.
Daarom gebruik ik deze vijf niveaus steeds als eerste diagnose. Het maakt weerstand niet tot een probleem dat je moet bestrijden, maar tot een signaal dat je richting geeft.
Weerstand analyseren met een AI-assistent
Omdat ik in de afgelopen vijftien jaar met zoveel verschillende benaderingen heb gewerkt, heb ik de meest bruikbare inzichten samengebracht in een AI-assistent die helpt om weerstand stap voor stap te analyseren. Deze assistent heet Kaira, onze weerstandswijzer. Met Kaira kun je via ChatGPT onderzoeken wat er onder de weerstand speelt en krijg je suggesties voor oplossingen die passen bij de situatie.
Belangrijk: Kaira werkt via de betalende versie van ChatGPT. Je vindt meer informatie en kunt toegang aanvragen via deze link: Weerstandswijzer – Kaira
Slot
Weerstand is geen obstakel dat je moet wegduwen, maar een venster naar wat aandacht vraagt. Door te begrijpen of het gaat om niet merken, niet begrijpen, niet leuk vinden, niet vertrouwen of niet in kunnen meebewegen, kun je gericht handelen. Zo wordt weerstand een bron van informatie en een sleutel tot duurzame verandering.
Stay connected with news and updates!
Stay updated with the latest insights and stories on change design:Ā subscribe to our newsletter and never miss an update!Ā Don't worry, your information will not be shared.
We hate SPAM. We will never sell your information, for any reason.
